Treinamento de Tech Leaders da ateliware

O treinamento de Tech Leaders da ateliware tem como objetivo desenvolver o conhecimento em atividades de gerenciamento, bem como fornecer subsídios técnicos adequados sobre as atribuições de função a potenciais novos gerentes de projeto. Neste artigo serão discutidos alguns dos temas abordados no treinamento e como eles podem auxiliar no dia-a-dia de um Tech Leader.
Edmundo de Abreu e Lima Ipar | 26 de janeiro de 2023

Artigo desenvolvido em parceria com Carlos Henrique Fontes da Silva, Camille Bettini e Facundo Santos.

É bem provável que ao ingressar em um time técnico, um novo contratado tenha estudado e desenvolvido suas habilidades técnicas por muitos anos. Isso acontece com médicos, engenheiros, psicólogos, advogados e muitos outros. Contudo, a maior parte dos novos gerentes nunca exerceu a atividade de gerenciamento de projetos e de pessoas antes disso, dificilmente teve o treinamento adequado para isso. Muitos potenciais fantásticos gerentes nunca continuaram nessa função porque não encontraram o suporte adequado.

O que fazer durante a primeira semana de trabalho? Como organizar, delegar e medir a produtividade das tarefas? Como se comportar em conversas difíceis? Como tratar com seus clientes e sua equipe? Essas e outras perguntas serão discutidas ao longo deste artigo.

Conhecendo o projeto e o time

No mundo ideal, tudo deveria estar organizado e documentado para que a entrada de novos colaboradores e gerentes possa fluir da maneira mais rápida e simples possível. Contudo, na maior parte das vezes, novos gerentes passam a primeira semana sentindo-se confusos, sem a capacidade técnica necessária para desenvolver a atividade e preocupados em causar uma boa impressão com os colegas.

Dentre as diversas atividades que um novo Tech Leader irá desenvolver em sua primeira semana, recomenda-se focar os esforços em algumas tarefas essenciais, como criar um snapshot de seu time e projeto e elaborar uma lista de ações .

Ao entrar em um novo projeto, é importante tentar compreender o seu escopo, montar uma definição do estado atual de desenvolvimento e expectativas, tanto do time como da alta gerência, bem como mapear as divergências entre as visões dos diferentes atores. Uma boa estratégia de ação consiste em mesclar os sentimento de três diferentes visões:

  • A visão da alta gerência, suas expectativas de performance e o que eles pensam sobre o seu time e projeto;
  • Como o time está compreendendo o andamento do projeto, o sentimento individual de todos em relação a si mesmo, aos colegas e a companhia;
  • As observações do novo tech leader, inicialmente baseadas na visão dos demais membros da companhia.

Manter um bom relacionamento com a equipe e a alta gerência é uma das melhores estratégias de abordagem inicial. Sugere-se manter essa relação da maneira mais natural possível, através de conversas privadas e periódicas com o time. Dessa forma, abre-se um caminho para compreender os detalhes do projeto e a clareza dos objetivos, criando assim um estado de alinhamentos das diferentes percepções, como mostra a figura a seguir:

alinhamentos.png

Os alinhamentos representam os pontos de convergência entre as observações de todos os atores da companhia. A baixa comunicação de cima para baixo corresponde aos pontos de convergência entre as observações próprias e da alta gerência, mas que possuem divergência com a percepção do time, sendo a baixa comunicação de baixo para cima representando o sentido oposto da falha.

Já as falsas crenças englobam os pontos onde todos os atores divergem na visão do estado de determinado problema.

A partir deste snapshot é possível encontrar subsídios para direcionar o trabalho, abrindo espaço para a criação de uma lista de ações, ordenada com tópicos em diferentes grupos, como itens a serem tratados diretamente com o time ou a gerência, ou ainda questões que precisam da atuação de terceiros.

Gerenciando a si mesmo

É fácil se perder em um caos de e-mails, reuniões e interações com a equipe e com clientes. Antes de organizar o trabalho do time, convém manter as suas próprias atividades organizadas.

Inicialmente, é preciso capturar e guardar informações de maneira que sejam facilmente acessíveis. Uma maneira eficiente é guardar a menor quantidade de informações possível em sua própria cabeça.

Utilizar ferramentas como agendas, listas de tarefas, a caixa de e-mails da maneira correta pode economizar tempo e esforços consideravelmente preciosos do dia-a-dia. É fácil lembrar de todas as reuniões e lugares que se deve estar se elas estiverem organizadas, seja em uma agenda física ou virtual.

Utilize também para organizar blocos de tempo em que é necessário manter-se isolado, em foco ou para atividades pessoais. Porém, a agenda não deve ser utilizada como uma lista de tarefas, pois não tem os recursos adequados para isso.

Se possível, compartilhar a agenda com o time ajuda a todos a manter o foco em determinados períodos de tempo ou saber quando é possível entrar em contato sem interromper uma reunião importante.

As atividades podem ser organizadas em uma lista to-do, e este deve ser o único lugar onde as suas tarefas vivem. Toda a atividade que deve ser realizada deve estar inserida nessa lista e vice versa. Sua utilização requer um pouco de disciplina e persistência, mas ela irá ajudar tanto a lembrar todas as coisas que devem ser feitas como a medir o quanto foi desenvolvido durante o dia.

A caixa de e-mails deve ser utilizada como fonte primária de chegada de mensagens, sendo qualquer outro aplicativo como fonte secundária. Se possível, não apague as mensagens, pois isso irá lhe servir como registro de comunicação. Ao invés disso, arquive as conversas importantes ou lidas.

Tente desinscrever-se de todas as listas não lidas e criar regras para e-mails importantes. Contudo, nunca use o e-mail como lista de tarefas. Ao invés disso, transcreva as atividades necessárias para sua lista de tarefas.

Um caderno de notas ou até mesmo o smartphone pode ser usado como meio de capturar informações, fazer anotações rápidas que posteriormente sejam convertidas em uma tarefa organizada. Leve em consideração que desviar a atenção ao telefone durante uma reunião de trabalho pode ser mal interpretado pelos demais membros, devendo ser utilizado com cuidado.

Sentir-se produtivo

A produtividade de um gerente é substancialmente diferente da de um desenvolvedor, principalmente devido a natureza das atividades desenvolvidas. Um gerente trabalha com outras pessoas, está envolvido em dezenas de pequenas tarefas, participa de muitas reuniões com diferentes contextos ao longo do dia e está sujeito a várias interrupções.

Em meio a esse contexto, é fácil se perder e sentir-se frustrado por não conseguir medir a própria produtividade. Dessa forma, aconselha-se categorizar as atividades de acordo com os diferentes tipos de tarefas a serem desenvolvidas:

  • Base de conhecimento, ou seja, as tarefas que são executadas para obter informações que ajudam a compreender o que está acontecendo no projeto e com o time, bem como ajudam a tomar decisões;

  • Tomada de decisões, de todos os tamanhos. Cada decisão é um ponto de inflexão que pode alterar significativamente os resultados da companhia, portanto é importante estar preparado para tomar decisões de forma assertiva;

  • Influenciar e contribuir com diferentes pontos de vista, mesmo quando a decisão não é de sua responsabilidade. Por se tratar de um gerente, mesmo um simples comentário pode causar grandes consequências na atuação do time;

  • Ser um bom gerente também é dar o exemplo para o time. Estar visível, disponível e contribuir tecnicamente sempre que possível e necessário. O comportamento do líder influencia no comportamento de todo o time, sendo que a melhor maneira de demonstrar os padrões desejados é seguir estes mesmos passos.

O gerente é o responsável pela produção da sua equipe, bem como a produção da sua equipe é mais importante do que a sua própria produção pessoal. Uma maneira de medir a produção de um gerente consiste em somar a produção da equipe e a produção de pessoas que o gerente influência.

Conversas Difíceis

Vamos falar sobre as dificuldades que um líder tem no momento de se comunicar com seus liderados principalmente no que tange a conversas sensíveis que geralmente nós como seres humanos não gostaríamos de ter com ninguém.

Conversas difíceis são difíceis

É uma situação que deve ser internalizada, não para fugirmos do embate, mas sim como um questionamento que nos levaria a nos prepararmos mais e melhor para esse confronto.

Este é um embate primeiramente com nós mesmos, o qual nos leva fazer um checklist de tudo que está pendente em nosso trabalho e uma auto leitura de nosso esforço empregado no dilema enfrentado.

E depois, junto a isso uma leitura honesta da conversa que queremos ter, como ter planos de fuga dessa conversa caso ela saia do controle e até mesmo usar a liderança acima do tech leader para colher opiniões mais maduras sobre o assunto abordado. Também é importante saber que se não está em um dia bom, não tenha essa conversa.

Salário não é conversa para tech leaders

A empresa procura se antecipar a essa tomada de decisão baseada no acompanhamento de perto da evolução profissional.

Comportamento deve ser levado direto para o RH

Se já foram apontados os pontos positivos e os de melhoria e mesmo assim o liderado continua ou até agrava seus comportamentos e isso está prejudicando o time, esse assunto deve ser levado diretamente para RH para que o mesmo possa assumir a tratativa deste colaborador.

Sempre aconselhe-se com CX, RH e ou Superiores disponíveis

Nem sempre é interessante tomarmos decisões baseadas somente em nossas próprias experiências. Acima do tech leader existem pessoas que passaram e passam por questões parecidas e é sempre bom abrir o coração sobre certos assuntos para pegar o máximo de experiências e ter uma conversa assertiva com os liderados.

Tenha um plano de ação para quando a conversa sair do controle

É importante descrever ou até simular situações difíceis que podem ocorrer durante uma conversa. Isso pode se manifestar com um plano de ação descrito e bem estruturado o qual vai evoluindo ao longo do tempo.

É um compilado das próprias experiências do tech leader e de pessoas que possam ter tido as mesmas experiências, sendo este um compilado de jogo de cintura do que já foi mencionado anteriormente.

Como se comunicar bem

A boa comunicação é o que conecta todas as atividades que um gerente faz, deixando todas elas mais efetivas. Ainda mais importante, boa comunicação cria boas relações entre você e a sua equipe, formando times fortes.

É preciso prestar atenção às particularidades de cada meio de comunicação para escolher qual é o mais apropriado para a mensagem que estamos transmitindo, e sempre se comunicar mostrando a sua melhor versão independente do meio.

Além de escolher o meio certo, é importante prestar atenção a sua energia e como ela se manifesta na comunicação. Somos humanos e as conversas nos afetam, a forma em que saímos de uma conversa impacta nas conversações que venham a continuação.

Como gerente, a sua palavra tem peso. É importante comunicar unicamente certezas e informações confirmadas e evitar rumores ou boatos.

Se assegure de conectar a nível pessoal com as pessoas com as quais você esteja se comunicando. Escute, faça perguntas, convide-os a responder e mostre que você se importa com as opiniões deles.

Esteja atento que as pessoas têm diferentes preferências sobre como a informação é entregue, é preciso escolher sempre a forma de comunicar que seja melhor para os receptores que para você; pode dar mais trabalho, mas compensa.

Se esforce em unificar como se comunica através das diferentes plataformas para que as pessoas sintam que estão falando realmente com você.

Como dar feedback

Ser capaz de entregar críticas construtivas efetivamente é fundamental para fazer o seu time melhorar.
Quando for dar feedback se preocupe com a pessoa para que ela tenha certeza que você quer o melhor para ela e seu progresso. Se assegure, também, de estar dizendo exatamente o que você pensa. Vá direto ao ponto e, se achar que algo não é bom o suficiente, diga.

Evite falar a mesma coisa muitas vezes, falar demais para evitar responder perguntas que não quer responder, esconder informação mesmo que sejam más notícias, ser inconsistente e deixar emoções interferir.

Delegação

Uma das ferramentas mais poderosas que temos como gerentes é a delegação: transferir a responsabilidade de uma tarefa para um subordinado direto.

A chave para uma boa delegação é entender a diferença entre accountability e responsibility:

  • Accountability: você é responsabilizado pela conclusão de uma tarefa num certo nível de qualidade;
  • Responsibility: você está de fato executando uma tarefa.

Delegar pode ser definido como dar a responsibility de uma tarefa para outra pessoa enquanto você ainda mantém a accountability dela.

É importante lembrar que cada tarefa é delegada individualmente, o que significa que deve ser delegada diferentemente. E, também, que delegação implica maior perda de controle, o que é normal na maioria dos casos, mas haverá situações onde você deverá delegar menos para manter mais controle.

Você deve delegar, não é possível ser um gerente efetivo sem delegar. Delegue o suficiente para desafiar o seu time enquanto mantém suficiente controle dependendo da criticidade da tarefa. Você não pode delegar sem manter a responsabilidade pelo resultado, esperar os outros trabalharem do mesmo jeito que você nem pegar as tarefas de volta

Trabalhando com seu gerente

Para muitos, o gerente é a pessoa que diz para eles o que fazer e julga sua performance, mas esse relacionamento pode ser muito mais. Você deve "pressionar" seu gerente, não esperar que ele o empurre, depende de você obter o melhor da relação com ele.

Para falar em performance há principalmente duas áreas a explorar:

  1. Como sua performance é vista pelo seu gerente?, quais critérios ele utiliza para medi-la?
  2. Do que depende o desempenho deles? Para ter uma visão mais ampla sobre a organização e das métricas de negócio mais abstratas.

Uma técnica simples para melhorar a sua relação com o seu gerente é fazer perguntas durante suas one-to-one já que isso irá expor você às preocupações que estão acontecendo num nível acima na organização, expor a assuntos adicionais nos quais você pode ajudar seu gerente, mostrar que você está interessado em progredir na carreira e fortalecer seu relacionamento.

Além de fazer perguntas para seu gerente, você pode abrir o seu mundo para ele, ao mesmo tempo que ele te ajuda a parar, refletir e planejar. Uma técnica para fazer isso é através de resumos simples feitos regularmente contendo:

  • Progresso: o que aconteceu desde o último resumo?
  • Problemas: quais questões aconteceram e precisam ser resolvidas?
  • Planos: como você vai abordar essas questões para conseguir avançar?
  • Pessoas: como estão os indivíduos do time?

One-to-Ones

As One-to-One formam o núcleo da relação que você tem com o seu time, quando são boas constroem relações de alta qualidade. Você quer fazer One-to-Ones com cada pessoa do time toda semana, sem falta. A cadência estável e a regularidade são fundamentais para essas reuniões, já que demonstram que você está aí para a equipe toda semana.

É importante que as reuniões aconteçam em um espaço privado, no mesmo lugar e horário todas as vezes, assim como é importante ter um método de documentar e guiar suas one-to-ones.

Se não tiver algum assunto específico é possível guiar a reunião em base a observações da semana que passou, um aprofundamento no projeto no qual estão trabalhando, atualizações que possam ser interessantes para o time, coaching para ajudar sua equipe a resolver seus próprios problemas.

Sua melhor chance de impactar positivamente no seu time é a postura que você deve adotar, de que a reunião é deles e não sua. Você pode fazer isso fazendo perguntas disparadoras, direcionando a conversa em alguma direção particular e, principalmente, escutando.

Ao longo das one-to-ones é útil fazer anotações e atribuir ações num documento compartilhado. Se fizer boas anotações, ao longo do tempo, elas irão se converter em excelentes referências históricas.

Lembre-se: você não é terapeuta

Como um gerente que se importa e é excelente ouvindo, você pode ver como as suas one-to-one se tornam sessões de terapia com seu time.

Mesmo que possa ser útil, não é algo no qual você é treinado, nem são esses assuntos adequados para serem discutidos em one-to-ones. Por mais que você queira ajudar não é a sua área e você deve encontrar um suporte melhor.

Por dentro da ateliware

E como nós conduzimos nossos one-a-ones? Esse é o nosso "ateliway" de fazer:

Definição

A reunião não é muito longa e nem uma conversa só de feedbacks, é uma conversa de mão dupla e que tem como finalidade proporcionar direcionamento.

Quais pontos são abordados?

Performance e Execução. Pergunta-chave: "como foi sua performance durante o mês?"
É o momento que o colaborador é instigado a puxar lá do fundo da memória. É feita uma análise junto ao mesmo se existem desafios que precisam ser resolvidos.

Desenvolvimento

  • Pergunta chave: "o que percebe que conseguiu desenvolver?"
  • De novo, é hora da retrospectiva, é analisado junto à pessoa o que ainda precisa ser desenvolvido, tanto em termos técnicos quanto em termos pessoais.

Feedback & Feedforward

É a hora de pontuar aquilo que foi notado sobre o colaborador, sempre tendo como objetivo construir juntos uma forma de melhorar.

Uma dica é: comece pelos pontos positivos e depois vá para os construtivos sempre de maneira objetiva.

Clima e Relacionamento

Momento de dar espaço para que o colaborador possa dizer como se sente na equipe.

Pessoal

Não é o foco principal da conversa, mas é aberto um espaço para que o profissional possa citar algo da sua vida pessoal que talvez esteja interferindo em sua vida profissional e que seja importante para a empresa saber.

Não necessariamente será seguido essa ordem à risca, pode por exemplo, a conversa iniciar com o tema pessoal pra "quebrar o gelo", ou as perguntas serem alternadas, feitas juntas, o líder quem vai decidir.

Pontos importantes

  • Periodicidade (invite mensal recorrente);
  • Preparação (de ambas as partes);
  • Plano de ação (que deve ser trabalhado até o próximo encontro).

Por aqui, fazemos as conversas sempre na primeira semana do mês, elas têm duração média de 45 minutos e são sempre feitas em local reservado.

Para tornar a conversa mais agradável, abra sua câmera e dê atenção total ao momento, deixe claro que os assuntos são profissionais e confidenciais e somente serão levados a outras pessoas com o objetivo de realizar um plano de ação em relação à eles. Tenha empatia.

É importante registrar tudo que foi conversado, sair com planos de ação e já deixar a próxima a one-a-one agendada. E lembre-se: juntos vamos mais longe!

Referências

Livro Become an Effective Software Engineering Manager

Edmundo de Abreu e Lima Ipar
Engenheiro de Software | Engenheiro Mecânico | Professor Universitário