Artigo desenvolvido em parceria com Nestor Rodriguez e Fernando Miller Rodrigues da Silva.

Times autogerenciáveis existem desde a década de 1960, mas tiveram um aumento significativo de popularidade na última década. Eles agora estão presentes em uma parte considerável da Fortune 1000 e são usados para impulsionar inovação, produtividade e satisfação geral dos funcionários.

É uma técnica de gerenciamento em que um grupo de funcionários é reunido e recebe responsabilidade e prestação de contas sobre todos ou a maioria dos aspectos da produção de um produto, ou da prestação de um serviço.

O que significa ter um time autogerenciado?

Um time autogerenciado é um grupo de pessoas que trabalha com métodos ágeis, é multidisciplinar, entende suas responsabilidades e faz entregas com excelência e autonomia.

Muito se fala sobre esse tópico nos princípios ágeis. No Scrum, o objetivo dos times é entregar sprints de acordo com uma definição de pronto e para isso precisamos que o time trabalhe de forma sustentável e motivada.

É uma técnica de gerenciamento em que um grupo de funcionários é reunido e recebe responsabilidade e prestação de contas sobre todos ou a maioria dos aspectos da produção de um produto, ou da prestação de um serviço.

A principal diferença entre um time de projeto típico e times autogerenciáveis é que eles são auto-organizados e semiautônomos. Isso significa que não há uma hierarquia definida na equipe. Em vez disso, a gestão e a responsabilidade técnica são alternadas entre os membros da equipe sob diretrizes pré-definidas para colaboração.

Em uma estrutura organizacional tradicional, o product manager atribuiria tarefas e prazos aos demais colaboradores, dependendo de suas habilidades, função e papel. Esta é uma abordagem de gerenciamento de cima para baixo.

Em times autogerenciáveis, um grupo de pessoas trabalha junto em direção a um objetivo comum, definido pelas partes interessadas fora da equipe. O tech leader ou product manager definirá a direção geral e o resultado desejado, e fornecerá as ferramentas, recursos e treinamento, se necessário.

Uma vez iniciado o projeto ou programa, os membros do grupo são coletivamente responsáveis pela auto-organização, atribuição de tarefas e resolução de problemas. A equipe, como um todo, decide sobre o plano do projeto, gerencia as atividades diárias e compartilha as responsabilidades de gerenciamento.

Os times recebem total propriedade e responsabilidade para gerar resultados de negócios para seu projeto específico. O foco está exclusivamente na responsabilidade e no resultado, e não em quem está no comando e quem recebe o crédito.

Em vez de serem de cima para baixo, os times autogerenciáveis operam em um campo de jogo plano ou lateral, em que todos têm a oportunidade de assumir a liderança em tarefas relevantes para sua especialização.

Principais características dos times autogerenciáveis:

• Comprometidos;
• Responsáveis e transparentes;
• Confiança mútua;
• Comunicativos;
• Autônomos;
• Equilibrados;
• Pró-ativos;
• Sinérgicos.

Benefícios de times autogerenciáveis

Os times autogerenciados oferecem uma variedade de benefícios, dependendo do setor, do projeto e da composição do time.

1. Produtividade aumentada

Os colaboradores recebem propriedade sobre suas respectivas áreas de especialização e resultados do projeto. Isso ajuda a aumentar o comprometimento geral e o envolvimento do time, aumentando a produtividade de cada colaborador e do time todo .

2. Inovação aprimorada

Quando os colaboradores recebem liberdade total para resolver seus próprios problemas e gerenciar suas próprias tarefas, a inovação e a criatividade seguem rapidamente. Isso ocorre porque os colaboradores recebem orientação e, em seguida, são capacitados para encontrar seu próprio caminho para o resultado desejado.

3. Redução da pressão sobre os gerentes

Os gerentes de nível médio e sênior lidam com a maior parte da responsabilidade quando se trata de organizar equipes, gerenciar projetos e concluir tarefas administrativas e organizacionais. Isso diminui sua capacidade de pensar estrategicamente e tomar decisões “grandes”. Ao remover essas responsabilidades e capacitar suas equipes, os gerentes ficam livres para fazer um trabalho mais impactante.

4. Criação de equipes altamente motivadas

As equipes autodirigidas são altamente motivadas, engajadas e comprometidas em alcançar o resultado desejado. Equipes altamente motivadas disparam em todos os cilindros, oferecendo o máximo impacto para os principais projetos.

5. Maior capacidade de resposta à complexidade

Como as equipes autogerenciadas se envolvem na tomada de decisões coletivas e possuem foco a laser em um projeto específico ou resultado desejado, elas têm uma capacidade muito mais forte de processar e responder a problemas complexos.

6. Diminuição dos custos indiretos e de manutenção

A redução de custos é um dos principais benefícios das equipes autogerenciáveis, já que é possível centralizar todas as tarefas técnicas e de gerenciamento. Em vez de aplicar recursos de gerenciamento caros a uma equipe de projeto, com recursos técnicos, essas equipes são capazes de concluir todas as tarefas usando uma capacidade independente.

7. Redução de barreiras do trabalho

Em uma estrutura de equipe hierárquica, muitas vezes há política, burocracia e processos demorados que precisam ser considerados por cada membro de sua equipe. Isso pode reduzir a produtividade e sufocar a inovação.

Equipes autogerenciáveis podem ser muito mais ágeis em seu trabalho e muito mais rápidas para se adaptar a novos problemas ou oportunidades.

8. Desenvolvimento de novos líderes

O processo de autogerenciamento cria nos envolvidos um sentimento de responsabilidade e proatividade, desenvolvendo características de liderança nos seus colaboradores.

Isso porque cada um é responsável pelas suas entregas, trabalhando pelo bom funcionamento da equipe toda e ajudando os companheiros quando necessário. Características desejáveis em um líder.

O sucesso de um líder é desenvolver um novo líder.

Desafios de equipes autogerenciáveis:

Como você provavelmente pode imaginar, os principais desafios associados estão relacionados à organização, comunicação e foco.

Perda de produtividade a curto prazo

Implementar e adaptar a uma estrutura de equipe completamente nova pode ser difícil, perturbador e potencialmente caro no curto prazo. É provável que o tempo para a produtividade seja prejudicado enquanto você resolve todos os problemas.‍

Diferenças nos estilos de trabalho

Nem todos os colaboradores são adequados para times autogerenciáveis. Apesar de possuir as habilidades para alcançar os resultados desejados, algumas pessoas simplesmente não têm personalidade ou desejo de operar sob esses parâmetros.

Pode ser um desafio encontrar membros de equipe altamente competentes e adequados para preencher equipes autogerenciáveis.‍

Demora na obtenção de resultados

Os colaboradores de uma equipe autogerenciável precisam desenvolver um forte senso de comprometimento, alinhamento com a missão do projeto e automotivação para alcançar os melhores resultados.

Isso pode levar tempo, o que significa que provavelmente haverá um atraso entre a formação da equipe e o desempenho máximo.‍

Dinâmica de grupo tóxica

Apesar do objetivo de descentralizar a liderança, sempre há o risco de que indivíduos ou panelinhas dentro do grupo assumam funções de liderança informais, contribuindo para uma dinâmica de grupo tóxica que sufoca a produtividade e o engajamento.‍

Perda do foco

Dar total autonomia às equipes sempre traz o risco delas saírem muito dos trilhos e perderem de vista o objetivo inicial. Isso é especialmente verdadeiro se a administração não fornecer orientação e treinamento adequados antes da formação da equipe.‍

Necessidade de treinamento

Como o gerenciamento de tarefas é descentralizado, você precisará fornecer treinamento para habilidades comuns de gerenciamento, como comunicação, resolução de conflitos, gerenciamento de tempo e administração. Isso pode exigir muitos recursos no início, mas é imperativo criar e manter equipes autogerenciáveis bem-sucedidas.

Agora que falamos sobre as vantagens e desvantagens das equipes autogerenciáveis, vamos nos aprofundar em como elas funcionam na prática e como criá-las.

Como desenvolver equipes autogerenciáveis?

Equipes autogerenciáveis são mais adequadas para empresas em que a cultura organizacional apoia ativamente a autonomia, o empoderamento dos colaboradores e a tomada de decisão coletiva.

Defina o que são equipes autogerenciáveis antes de começar

Você deseja criar equipes totalmente autônomas, equipes de supervisão limitada ou equipes de solução de problemas? Ou você quer criar alguma combinação dos três? Antes de começar, crie um mandato claro e uma estrutura de suas futuras equipes autogerenciáveis para garantir que você e a equipe saibam o que é necessário.‍

Determine se seus colaboradores estão prontos para o autogerenciamento

Alguns sinais a serem observados incluem: ser autodirigido, confiar uns nos outros, tomar decisões confiantes, forte comunicação e gerenciamento de tempo, propriedade sobre os resultados e aprendizado independente.

Procure indivíduos que exibam ativamente essas características - esses são os melhores candidatos para equipes autogerenciáveis.‍

Avalie o interesse de possíveis membros da equipe

Aproxime-se de seus colaboradores de alto desempenho e apresente a eles a ideia de uma equipe autogerenciada. Aceite o feedback deles e observe se isso é algo do qual eles desejam participar.

Reduzir os níveis hierárquicos

Vários níveis de hierarquia dentro de uma mesma equipe dificultam o processo de autogerenciamento, pois os membros acabam tendo uma relação chefe-subordinado que atrapalha a autonomia da equipe.

Os colaboradores devem estar no mesmo nível, de forma que cada um se sinta responsável pela sua tarefa e não necessariamente pela ordem de um superior. Dessa forma, cada membro da equipe se sentirá autor das suas próprias tarefas.

Comunique metas e benefícios

Antes de formar sua equipe, a liderança e os colaboradores devem ter um entendimento claro de por que você está indo nessa direção, quais serão as expectativas e como isso beneficiará a empresa.

Explique o raciocínio, os benefícios e o impacto potencial da mudança para equipes autogerenciáveis. Isso deve incluir o que isso significa para colaboradores, equipes e departamentos individuais.‍

Forneça uma direção clara

Agora que você montou sua equipe autogerenciável, você precisa ter certeza de que todos estão claros sobre os resultados desejados do projeto e como eles se relacionam com os objetivos organizacionais maiores. Apresente os resultados esperados e o impacto desejado.

Defina limites e proteções no projeto para manter a equipe no caminho certo. Trabalhe com a equipe para ajudá-los a criar princípios orientadores para gerenciamento de tarefas e comunicação.‍

Estabeleça processos de tomada de decisão

Se a equipe for nova, convém realizar uma sessão inicial que descreva os pontos fortes de cada membro da equipe e suas contribuições esperadas para a equipe. Você também deve, como grupo, determinar como as decisões serão tomadas e como os conflitos ou impasses serão superados.

Não se trata de designar liderança, mas sim de estabelecer processos e estruturas que podem ser usados quando necessário.‍

Lidar com os erros da equipe

Equipes autogerenciáveis devem lidar com erros de maneira diferenciada. Todos devem ter uma relação de liberdade e confiança para assim investigar porque o problema ocorreu. O mantra é sinalizar o erro rapidamente para refazer a rota o mais rápido possível.

Exemplo: O cliente reclamou que não recebeu um parecer do produto que pediu e o colaborador responsável disse que não sabia da necessidade de validar com o cliente.

O foco não deve ser no erro de um membro da equipe e sim no que causou esse problema. Assim a solução pode ser a criação de dinâmicas de internalização de processos.

Alocar recursos

Depois de montar sua equipe, orientá-la e estabelecer regras básicas, a última etapa é fornecer a ela um orçamento e recursos para concluir seu mandato. Como se trata de uma equipe autogerenciável, recomendamos que você aloque um orçamento global para o ano ou trimestre (dependendo da duração do projeto) e deixe que eles determinem a melhor forma de gastar seus recursos.

Isso dá à equipe margem de manobra e propriedade sobre seu próprio orçamento e permite que eles encontrem maneiras inovadoras e eficientes de usar seus recursos conforme necessário.

Ter paciência

Os times autogerenciáveis não serão criados da noite para o dia, é preciso tempo para que cada colaborador aprenda a trabalhar dessa forma.

Como em qualquer grande mudança na gestão, os times autogerenciáveis são um processo interativo. É improvável que você acerte esse processo na primeira tentativa, por isso será necessário manter canais abertos de comunicação com seus colaboradores para determinar oportunidades de melhoria e refinamento.

O papel do Tech Leader nos times autogerenciáveis

A capacitação técnica e o aprimoramento das soft skills dos colaboradores são muito importantes para um time autogerenciado.

Como o time possui autonomia para lidar com as próprias responsabilidades, há uma liderança que é exercida às vezes informalmente, por pessoas diferentes e sem uma hierarquia vertical.

Algumas técnicas são usadas para a formação de um liderado dentro de uma equipe autogerenciada, como é o caso da liderança situacional que consiste na relação entre o estilo do líder, a maturidade do liderado e a situação encontrada. Em outros casos, a liderança pode ser indicada pela senioridade em projetos visto que nem sempre os colaboradores se sentem aptos a liderar um projeto.

• Leia também: Treinamento de Tech Leaders da ateliware

Soft Skills

O Tech lead precisa estar sempre atento tanto aos anseios do cliente quanto ao time, esse sentimento de alerta aos riscos precisa sempre estar ligado. Ele deve auxiliar o PO a estruturar o projeto de forma mais ampla, planejando os épicos, o detalhamento das tarefas deveria ser atribuição do time durante o planejamento.

Identificar os riscos do negócio/projeto e garantir o menor impacto. O líder não precisa saber tudo (vulnerabilidade), mas corre atrás das respostas junto com o time.

Conhecer e motivar seu time. Conhecer as pessoas que irão construir o projeto ajuda em como o tech leader irá colaborar com elas para atingir seus objetivos. Conhecer os arquétipos dos desenvolvedores é bem interessante.

Em um time autogerenciável, o tech leader deve gerenciar a priorização, ou seja, acompanhar o time e garantir que as tarefas estão sendo executadas de acordo com o planejado. Se isto não estiver acontecendo deve verificar se a mudança de curso é uma falha ou se faz necessária.

No caso da liderança situacional existem algumas técnicas que podem ajudar o colaborador a se aperfeiçoar nesse papel. Essas técnicas estão separadas em estágios de maturidade que explicamos logo abaixo:

Direcionamento

Primeiro estágio de maturidade.

Geralmente essa ação é usada para liderados com baixa senioridade, ou seja, indivíduos que não se sentem à vontade para tomar decisões sozinhos. Esse tipo de líder pode ser comparado a um trainee. O tech leader pode mostrar para o liderado como ele deve executar o seu trabalho, mas sem fazê-lo.

Coaching

Segundo estágio de maturidade.

Existem pessoas que não gostam de liderar sozinhas, pois precisam de profissionais que digam o que precisa ser feito. Um coaching recebe a função de capacitar o liderado para seguir sozinho.

Suportar

Terceiro estágio de maturidade.

Nesta etapa do processo de formação de uma equipe autogerenciável, é necessário dar o suporte para o profissional e deixar que ele lide com eventuais problemas que possam surgir, sendo esse o papel principal do tech leader.

Delegar

Quarto estágio de maturidade.

Neste estágio, o profissional já se encontra preparado para delegar as atividades e confia no seu time de desenvolvimento para executá-los no prazo estimado.

O quarto estágio de um liderado conta com um indivíduo que sabe se comunicar com sua equipe e é capaz de analisar quando a mesma encontra-se necessitada de ajuda.

Pontos importantes nos estágios de maturidade:

• Não explicar o que deve ser feito e sim orientar;
• Garantir confidencialidade das conversas realizadas no coaching;
• Manter sentimentos pessoais fora do coaching.

Concluindo

Existem bons motivos para a adoção de times autogerenciáveis, porém, é preciso que a empresa esteja aberta a esse conceito. Culturas tradicionais e empresas com hierarquia vertical não aceitam muito bem esse tipo de equipe. É preciso que a gerência entenda que isso é um processo de construção e tenha paciência até que os times consigam performar de maneira adequada.